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娃哈哈通过制定严格的统一价格体系，保证经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润，而要稳定渠道价差就必须杜绝低价销售和串货行为。
如今，长盛不衰的联销体正出现固化的迹象。娃哈哈中部省份的一位经销商告诉时代周报记者，今年以来，全国出现了不少娃哈哈销售业务员与经销商相互欺压的情况，“娃哈哈销售人员要求多地经销商全产品项销售，降低了经销商的有效销售能力。另一方面，为了回款和完成销售指标，部分经销商进行低价处理，打乱了娃哈哈市场价格体系。”
“此外，部分销售经理腐败，为了一己私利，向经销商胡乱压库存，乱开客户，并有中饱私囊的现象。”该经销商称，去年他因此亏损了20余万元。
除了内生的问题外，娃哈哈前广告总监肖竹青告诉时代周报记者，对娃哈哈联销渠道产生冲击的还在于外部环境的变化，伴随着人工成本和仓储成本的增加，整个联销体显得不再经济。
“现代渠道正挤压甚至威胁取代传统渠道，国际卖场、标准式卖场与连锁便利店、社区店和电商，让批发与流通渠道商生存空间无限缩小了。”肖竹青说。
娃哈哈高层已意识到了这种危机感，从去年开始，娃哈哈进行了较大规模的内部机构改革。在这轮变革中，娃哈哈集团的营销体系有了较大的人事变动，过去深受信任的娃哈哈销售公司总经理刘智民在2014年离职。刘智民是娃哈哈团队的核心管理人员，1995年大学毕业后即加入娃哈哈集团，2004年即被任命为娃哈哈销售总经理。
“最近主要是在休息、养身体。”12月18日，刘智民在接受时代周报记者采访时证实了离职传闻，不过他拒绝就娃哈哈集团业绩下滑发表评论。
除了销售总经理刘智民离职外，宗庆后着力削减渠道上多余环节，将原来销售体系中400余名区域经理缩编了一半左右。区域经理是娃哈哈营销体系的中层核心职务，其下级是直接面对经销商的客户经理，上级是省级经理，省级经理可以直接向宗庆后汇报。
不少老的销售人员成为是次改革的牺牲者。“以宁夏公司为例，今年娃哈哈宁夏市场被一分为二，一半市场由内蒙古公司管理，另一半市场由甘肃公司管理，不少岗位取消了。”娃哈哈西北片区的一位员工告诉时代周报记者。
此外，娃哈哈正试图开建第二套渠道网络—即在第一套网络基础上重新开发经销商，形成了同一个地区两套经销商销售不同的产品。不过，二套网络的建设亦存在明显瓶颈，对新、老经销商来说，都希望手中的产品有一定的市场基础，终端店铺愿意接受，消费者乐意购买，有利可图。而在市场的实际销售表现中，娃哈哈的新开发产品并不能同时满足这两方面的要求。
这无疑是对娃哈哈伤筋动骨的手术，工程之庞杂，其效果如何，仍有待时间观察。
没有对手，除了他自己
宗庆后曾自况其偶像是勤勉专制、善于理财的雍正皇帝。娃哈哈至今没有董事会，亦未曾考虑引入职业经理人，他以每月例会的形式直接管控着200名核心管理层，至今仍无副手，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一次程序都要由宗庆后把关。
这种扁平式组织架构无疑对领导者有着很高的要求，需要超人的智慧和勤奋操劳，尤其在食品饮料这样一个强调细节的行业，收益以毫厘来计算，在市场占有率或利润率上差一个百分点，就会形成天壤之别，宗庆后深谙此道，他对细节了如指掌。
肖竹青在2000年进入娃哈哈，肖告诉时代周报记者，“我在娃哈哈的第一份工作，就是起草了一份长达27页的市场调研报告”。
同事告诉肖，给宗庆后的汇报最多只要一张纸就可以了，“你只要说清楚，新项目是干什么的，想要达到什么样的效果，大概需要花多少钱。”
正是宗庆后对市场的高度敏感保证了娃哈哈多年来的成功，这种成功在为其建立了极高的权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患—由于宗庆后事必躬亲，而导致下属长期形成依赖性，随着娃哈哈规模的扩张，效率已远不及以往。
“面对增长压力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破现在的‘一人治’模式，创新管理制度和激励制度，让每个人都发挥出创造力，激活企业的内源力。”娄向鹏说。 3/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
