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宗庆后本人已意识到了这种危机，有知情人士透露，在2015年销售工作会议上，宗庆后史无前例地介绍了两家竞争对手：特种兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。
宗庆后称：“市场环境发生大变化，消费者更倾向于消费时尚、上档次的产品，未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。”
但娃哈哈何时才能打造出下一个营养快线？这似乎并不是件容易的事。
多元化僵局
很难说娃哈哈走上多元化之路是主动抑或是被动的选择。
某种程度而言，娃哈哈的多元化道路与其近几年提出的“千亿战略”有关。早在2010年，现任浙江省委书记夏宝龙即鼓励娃哈哈，“要继续发挥在浙江省民营经济转型升级中的示范带头作用，继续做大做强，争取早日成为浙江省的第一个千亿大企业。”
“千亿目标是宗庆后在盛名之下的重负。”焦长勇说，“娃哈哈尝试多元化发展，乃是食品饮料主业遭遇发展瓶颈，意图以副业补主业，寻求新的增长动力。”
从当前情况来看，其多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。早在2010年，娃哈哈就与荷兰皇家乳品公司合作，高调进军婴儿奶粉领域，由后者为娃哈哈代工生产爱迪生奶粉，并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。
宗庆后曾相信，凭借强大的经销商团队，爱迪生奶粉能够迅速占领市场。但几年过去，包括AC尼尔森在内的多家市场研究机构的奶粉行业研究报告中，爱迪生奶粉的销售并不理想。
除了奶粉，娃哈哈在2012年进入零售业。是年5月，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”。
当年11月，娃哈哈集团迅速在杭州钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。半年后的2014年5月，杭州娃欧商场向业主提出解约、撤租，试水商业的梦想首战告吹，宗庆后在事后坦承走了一些弯路。
除了奶粉和商场零售业外，去年11月，娃哈哈又宣布和贵州省仁怀市政府签署战略合作协议，以150亿元进军白酒业—通过整合当地酒企的方式推出“领酱国酒”。彼时，国内白酒业正进入深度调整期，白酒企业业绩哀鸿一片。
“白酒是一个极为特殊的行业，各方面都与食品饮料完全不同。白酒渠道与饮料行业截然不同，娃哈哈原有的渠道并不能完全撬动白酒销售，有些乐观了。”娄向鹏说。
“从过去的童装、奶粉到终端零售、白酒，宗总的投资理念主要是以市场需求导向为主，有机会就去尝试。”焦长勇说，在他看来，对于娃哈哈来说，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精简边缘产品，专注核心品类，引领整个品类市场升级。
不过，娄向鹏亦认为，现在断定娃哈哈多元化发展失败还为时过早。“娃哈哈花了30年成为了中国饮料业的领导者，不能用3年时间就说它跨界失败，但目前确已陷入僵局。 ”
联销体固化
过去娃哈哈专做饮料，得渠道者得天下。关于宗庆后的商业智慧，国外的研究者发明了一个“编织大师”的词汇，专门用来形容他对强大销售网络的超常控制力。
这个由宗庆后在20年前一手创立的渠道联销体，借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，使得宗庆后得以掌控一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多家一级批发商以及16万家二级、三级批发商。这张密不通风的网络，抵挡住了可口可乐等国际饮料巨头的进攻。
在这一体系下，每年年底，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，并且需要在每年10月25日前，预付次年销售任务10%的销售保证金。公开数据显示，经销商在2012年缴纳的保证金即已突破了80亿元。
在焦长勇的理解中，联销体保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，如同一台每天产生利润的机器，但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。 2/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
