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在十年的转型期间，IBM聚焦于三个目标：促进增长、提高生产力以及改善企业文化。IBM全球企业咨询服务部大中华区副总裁王首虎认为，快速增长意味着在每一个国家或地区需要快速地建立贴近客户的能力，而不用在后端的支持建设方面花费太多精力，聚焦于市场而不是完善小范围内的体系架构。换言之，后台共享的统一而强大的财务、人力资源和行政等职能体系使得IBM在业务拓展时不需要过多考虑后台管理，同时，全球共享的软件研发，产品制造和咨询服务资源为各个国家的业务拓展提供了强有力的资源保障。在这样一个分工协作的体系中，各个国家和地区把关注市场作为最重要任务，从而使稳健的快速增长和扩张成为可能。
在IBM的全球整合企业模式下，收购也成为快速业务增长的重要方式。在很多企业的收购案例中，被收购来的企业还在独立运营，并没有实现整合，而IBM自身在对运营结构进行调整之后所形成的统一的研发、市场、采购等行为，使得被收购的企业可以很快就被吸收到体系之中，迅速地与IBM融为一体，其业务也以全新的面貌出现。
利益格局的改变和挑战
在变革的过程中，IBM并非毫无压力。现在的信息技术与十年前相比，已经完全可以满足整合型企业的需要，而软性的来自内部的阻力，则是一场利益与权力的博奕。
“比如供应链的整合，过去各个国家可以独立地去联系供应商进行采购，现在这部分流程归到整合的供应链部门进行统一的管理，因此需要很多内部的沟通，人们难免产生抗拒的心理。”王首虎说。
显然，全球职能管理和业务流程的整合使得本地公司不再是一方诸侯，而需要与整个系统结合起来一起工作，在获得强大的后方标准化支持的同时，他们的某些灵活性则会减弱。 2/2 首页 上一页 1 2 |
