在一家分支机构遍布全球的跨国企业中，IBM并没有成为一个由许多五脏俱全的分公司组织的超级联盟体，确切地说，它曾经如此，不过现在，经过长达十年的组织变革，IBM已经完全不同于传统的大型机构，而成为一家全球整合型企业。
随着近年来商务技术、尤其是信息技术的进步，全球范围内的沟通协作成为可能，而企业仍坚持各个国家的分公司(或者各个省市分公司)的复制管理职能，不仅占用大量资源和成本，并且阻碍着创新和大规模协作。在过去十年，IBM进行了自我变革，对全球业务流程和职能部门进行资源的整合重组。
共享服务为核心的转型
共享服务是这一变革的核心战略。在这个框架中，IBM通过整合、标准化、优化、提升四个阶段来实现。共享服务的范围包括财务、人力资源、整合的供应链、市场营销、沟通、法务、不动产及销售管理支持，IBM将这些业务置于全球统一的领导之下，利用工具和技术简化流程，并选择完成本流程的最佳工作地点。与此同时，将节省下来的资源倾向于产生更高附加值的工作。
以财务系统的变革为例。过去，IBM在每个国家都有独立的财务系统，而当地财务人员中70%的工作任务来自繁琐的事务性工作，现在，IBM的财务系统将记账等低附加值的事务性工作都集中在一个全球财务中心，本地的财务人员就可以专心协助业务团队做决策工作。这一变革使得IBM精简了三分之二的财务人员;在供应链方面，IBM的软硬件产品线都需要与大批供应商打交道。过去几年间，他们将所有的供应链整合在一起，形成单独的部门，这个部门约有350亿美元的采购量，大规模的采购可以降低成本;同时在交付端也形成全球体系，过去一个订单从接单到处理完成，需要一个月的时间，而现在，通过远程交付中心实现的集成交付，使得这一时间缩短到五天;至于IT技术部门，原来遍布全球的几十个数据中心压缩至五个，原本逾百位的首席技术官减至现在只有一位，大大减少了运营的成本。 1/2 1 2 下一页 尾页 |
