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因为财权独立，性质还是医联体，但最大的不同是能做到“统一思想、统一步调、统一做事”。这个能力的前提是激励机制。
去年底，我们拿到了国家卫计委“建立中国儿童临床常规检验项目参考区间”的课题。这个任务可以交给任何一家医院，但他们都有可能说没精力做不了。我们集团成员众多，就有完成能力。此外，北京儿童医院集团在全国均等分布，做科学实验也更有说服力。
我们还对加入的省级儿童医院提出联结市、县级儿童医院的要求。最终的理想布局是北京儿童医院作为国家级医院在最顶端，20个集团医院在第二层，全省的市县级医院在第三层，下面的社区变成第四层。这是国家一直强调的“建立好儿童医疗服务的四级体系”。
我们的想法是北京儿童医院全部预约，病人都是由网络里的每一个成员医院输送过来的，这就做到了分级诊疗。
《21世纪》：目前集团成员间是如何互动的？
倪鑫：我们组织各医院的专家到其他成员医院讲学、查房、试教，充分体现“专家共享、临床共享、科研共享、教学共享、预防共享、管理共享”。
专家们愿意这样做的前提是物质保障和精神保障。物质上，每家医院确保他们的劳务费，由医院而非病人直接支付。精神上，平台为他们提供了被大家认可的机会，也让专家们感到自己能够服务更多的人。
各个医院之所以愿意出劳务费，是因为这样病人就能留在他的医院了，这能使他们面对考核时，能有更好的表现。举个例子，去年我们托管顺义妇幼保健院，自打我们托管后，医院就诊量有了明显上升。
《21世纪》：作为公立医院的院长，您如何看待“互联网+医疗”？能否为我所用？
倪鑫：我从没反对过。实际上北京儿童医院本身就在做这件事。我坚持互联网不能做的只是诊断、看病。
我一直强调，千万不要把“互联网+医疗”理解成号贩子倒号，太局限了。电子病历、移动信息提供的就诊指南、预约挂号都是互联网+。
此外，互联网+还很适合做慢病管理，能帮我们省掉许多中间环节。比如这个医院糖尿病是专长，糖尿病管理就得找公司开发网络。其实公立医院可以直接和互联网公司谈，定制他的慢病管理服务，就用不着找人开发了。美国的医院很多是租用、外包。不过要注意知识产权的问题。 4/4 首页 上一页 2 3 4 |
