|
济南绿地泉景也采取了“老人老办法、新人新办法”的做法。龙泉资产管理中心作为“存续公司”，安置“老人”，让他们的编制和退休政策保持不变。满30年工龄的职工可以办理内退，满25年工龄且身体不好的可以办理病退，不想进入新公司的职工可以辞职，公司给出10万元至20万元不等买断工龄。
济南大学劳动发展研究中心教授(博士)俞宪忠谈及社会对“事业编制”的认同感时说，“对计划经济的依赖，不是经济、利益，最可怕的是人们心理、精神、灵魂深处的依赖。这种依赖潜伏在人们的意识中，成为改的瓶颈。”他分析，抱着“固守编制”的思想，反对改革的背后，是对过去计划经济方式的认同，对市场经济的排斥。
尽管存在排斥，改革势在必行。俞宪忠说，受财政供养的部分事业单位转企后，参与市场的公平竞争，可以促进他们提高效率，继续壮大其经济实力，而对于存在不合理的事业单位转企后，通过市场优胜劣汰法则，逐渐淘汰、消除不适合社会发展的存在。
俞宪忠认为，和发达国家相比，我们的观念是“时滞”的，观念带来行为的“时滞”，从而使得改革效果也出现了“时滞”。“任何改革都不会太晚。”他说，转型是经济社会发展的需要，是正确、合理的。
[驶上“快车道”] 转企改制激发企业活力
在转企改制前，“大开发”曾作为省内最早从事城市综合开发建设的国有房地产公司，一度被认为是济南市地产界的中坚力量，累计开发各类住宅、共建700多万平方米，在城市配套建设方面也贡献颇多，曾承建大纬二路展宽、朝山街改造、经七路西段拓宽改造等多项“重量级”工程。
然而随着改革开放全面展开，房地产行业逐渐形成市场化氛围和格局，从计划经济时代沿袭下来的公司管理和运营模式愈发不适合市场环境，“大开发”的发展遇到瓶颈，逐步走到市场的边缘。改革前的2006年，“大开发”用尽全力才完成了当年4个亿的销售收入，达到了历史的高点。
同样，市建筑设计研究院也在早期发展过程中感受到来自市场的压力。1982年，该院由国家拨付事业费改为“独立核算，自负盈亏”，财政不再拨事业经费，并在随后近20年里不断调整内部机制，探索突破之道。
市场经济环境下，改革的浪潮不断被掀起。在经过多年的摸索和尝试后，2009年9月，“大开发”引入上海绿地集团作为战略投资，并引入其管理理念和管理模式，济南绿地泉景正式成立，转企改制迈出决定性一步。转企后的第一年，公司销售收入比改制前最高的2006年翻了一番，达到9.4亿元。截至目前，公司总资产达80多亿元，截至今年上半年，已上缴税金约12亿元，经营状况得到巨大改善。
转企改制后，同圆集团的状况同样得到提升。公司人员从2001年的200多人增加到现在1100多人，总收入也从4000多万元增长到目前4亿多元，每年缴纳税金达7000多万元。
[改制三方共赢] 主动求变才会迎来一片蓝天
2011年6月2日，全国分类推进事业单位改革工作座谈会召开，首次明确给出事业单位改革时间表，提出我国将用5年时间完成事业单位分类，到2020年要建立起事业单位管理体制和运行机制，事业单位要按照不同类型进行分类改革，将经营性的单位转变为企业，将具有行政审批权限的单位划归政府变成政府部门。
作为济南市较早完成“变身”企业的两家单位，济南绿地泉景和同圆集团成功“转型”与政策利好、政府支持有关外，最重要的因素是其内部主动求变的思想观念。
早在1999年，当时的“大开发”根据市场化的需求，公司内部开始尝试改革，然而由于资产及人员身份等原因，改革之路曾一度曲折。2005年，由总工程师升任董事长后，刘岷加快了公司转企改制的步伐，做出多项尝试，如挑选重要部门引入市场竞争机制、最大限度盘活现有资产等，为随后的改制做好充分铺垫。
自上世纪八十年代改为自收自支后，市建筑设计研究院也根据内部实际情况，将人员的聘用体系和薪酬制度进行了调整，并通过召开职工代表大会跟员工进行充分沟通，最终通过全员投票决定改制。改成企业后，员工的切身利益直接与企业的经营效益挂钩，打破了过去“大锅饭”和“等、靠、要”的传统观念，使得进入市场后的企业压力和责任感得到提升。“改制后企业得到发展、员工获利、国家受益，真正做到了三方共赢。”同圆集团董事长兼总裁段林说。 2/3 首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 |
