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就在联想PC业务蒸蒸日上的时候，柳传也开始考虑如何摆脱危机的方法。就在这里，柳伟志接受到邀请，参加了GE在科罗拉多的培训班，为时半个月。GE给柳传志的启发是，多元化可以摆脱危机，GE从汽车、飞机发动机到金融、医疗器械都很成功。联想可以抄袭吗？不能，因为联想没有像杰克·韦尔奇那样的一个管理人才。
柳传志的经验是，一个企业最重要的事情是企业的一把手和它的班子。如果选对了人，再用合适的制度让这个人和他的团队得到足够的激励，让他们成为企业的主人，这样就能把多元化做好。否则的话，多元化就是危险的选择。
柳传志选了一套新的方法，就是一套通过一个领军人物带动一个行业的领军企业的方法。第一步就是分拆联想集团与神州数码，交给当时已经成熟的杨元庆与郭为。事实上这种做法是成功的：联想集团与神码都已经是自己行业里的王者。
第三件是成立联想投资，也就是君联资本的前身，联想投资由朱立南负责，朱立南此前是联想的企划办主任。为什么选VC？柳传志说：因为联想本来就是高科技企业，自己从小在中关村长大，最知道这些企业需要什么，比如钱，VC就是解决钱的问题，其次是管理，是人脉，联想经过十多年的发展，当时已经积累了各方面的资源，包括管理资源与人脉。
2003年赵令欢加盟联想控股，成立了弘毅投资，2008年成立了联想之星。这一系列布局都是针对外部环境的：如何发现每个行业的领军人物与领军企业。2009年，柳传制开始着手解决内部体制问题，让管理者持有股份。
最初的股份是中科院占65%，老员工占了35%。这一结构的最大弊病是什么？柳传志说：就是坐在台上的这些人持股很少；而就是这些人在干活，不给他们股份，他们为什么要卖力的干活？联想改制就是为了解决这一问题。
解决了内部、外部问题，联想控股完成了“用投资的方式在各种行业发现领军人物”的方法，柳传志的新故事走上正轨。
31年前，联想还是中关那条大街上为数众多的科技创业公司中的一家，31年后，联想再也不是当初的那个概念：通常所指的联想是两家公司，一家是联想控股，一家是联想集团，联想集团是联想控股的子公司。除了联想集团外，还有君联资本、弘毅投资、联想之星、神州数码等一系列子公司，这些子公司还有数目众多的孙公司。
联想的双轮驱动
联想控股招股书显示：分司的业务分为两块，一块是战略投资业务，一块是财务投资业务。
目前联想控股的战略投资业务包括IT、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产以及化工与能源材料六大板块；公司在战略投资业务的被投企业中持有董事会席位，对其施加重大影响；公司的战略投资通常没有任何具体的退出期限。
柳传志说，联想控股的财务投资业务主要包括天使投资、风险投资及私募股权投资，它们覆盖企业成长的所有阶段。
联想控股的投资与其他投资公司有什么不同？朱立南说：藉助自身的行业洞见和打造成功企业的经验，为被投企业提供资金支持、品牌背书、管理提升和其他增值服务。而其他投资公司给予被投资企业最重要的支持是资源支持。 2/3 首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 |
